Opracowanie własne na podstawie książki: “To jest Lean” – Nikolas Modig & Par Ahlstrom

PIĘKNE DRZEWO – nasza firma

• Co uważam za “piękne drzewo”?
• Czego za “piękne drzewo nie uważam”?

1. WARTOŚCI 

• Wartości definiują to w jaki sposób powinniśmy postępować z naszym drzewem.

“Wartości definiują to, jacy powinniśmy być, bez względu na sytuację czy kontekst. Wartości są podstawą naszego istnienia i stanem, do którego nieustannie dążymy”

Wartości: definiują jak firma powinna się zachowywać.

Przykład z Toyota:

Koncentracja na kliencie – zaspokojenie jego potrzeb. Zadowolenie klientów to “piękne drzewo”. Potrzeby klienta były stawiane ponad wszystkimi innymi kwestiami. Zaspokajając potrzeby klienta sprawia się, że drzewo rośnie. Najważniejszy jest klient i to on był najważniejszym priorytetem.

Wartości stały się źródłem z którego wszyscy współpracownicy mogli czerpać wskazówki. W wartościach można odnaleźć podpowiedzi na temat sposobu w jaki powinniśmy działać w dowolnej sytuacji. Wartości pokazują jacy powinniśmy być.

2. ZASADY

• ZASADY realizują WARTOŚCI

“Zasady definiują to w jaki sposób powinniśmy podejmować decyzję i ustanawiać priorytety. Just in time i Jidoka definiują kierunek w którym nasze działania powinny się rozwijać. W kierunku Pięknego Drzewa”

Zasady: definiują w jaki sposób firma powinna myśleć

Pytania dzięki którym “drzewo” staje się coraz piękniejsze.

• Jakie dziś podjęliśmy decyzje, które sprawiają, że nasze drzewo wygląda jeszcze piękniej?
• Jakie dziś podjęliśmy decyzje, które nie sprawiają, że nasze drzewo wygląda jeszcze piękniej?
• Czego możemy się nauczyć by mieć pewność, iż nasze drzewo jutro będzie wyglądało jeszcze piękniej?

Przykład z Toyota:

Zadając te pytania każdego dnia zaczęły powstawać zasady podejmowania decyzji. Zasady wskazują co powinno traktować się priorytetowo i jak to robić. Zasady powstały w oparciu i w zgodzie z WARTOŚCIAMI.

ZASADA  – Just in time

• Tworzenie przepływu

Przykład:

Mecz piłkarski. Przepływ występuje gdy zespół przekazuję piłkę z jednego końca boiska na drugi, aby ostatecznie umieścić ją w bramce przeciwnika.  Piłka cały czas przemieszcza się, wszyscy gracze pomagają znaleźć doskonały tor ruchu dla piłki. Piłka “przepływa” przez boisko i trafia do bramki. Zdobycie bramki to dostarczenie dokładnie tego co oczekuje klient  (kiedy on tego oczekuje, czego oczekuje, ilości jakiej oczekuje). Obsługa klienta jest jak zdobywanie bramek.

ZASADA – JIDOKA

• To widoczny, jasny obraz oraz identyfikacja wszystkiego co się wydarzy, utrudni bądź zakłóca przepływ (plan wizualny)

Przykład z Mecz piłkarski.

WARUNKI:

1. widzieć boisko, piłkę, bramkę
2. widzieć wszystkich graczy na boisku
3. widzieć wynik
4. widzieć ile jeszcze czasu gry pozostaje do końca (Gantt)
5. słyszeć gwizdek
6. słyszeć pozostałych członków drużyny i kibiców (Czat)

BŁĘDNE WARUNKI: “Dobra taktyka gry” “Siła i prędkość” “Gra zespołowa i umiejętne podania”

Każdy gracz widzi, słyszy i jest świadomy co się dzieję przez cały czas. Dzięki temu zespół może wspólnie zdobyć bramkę. Jeśli któryś z piłkarz popełni błąd, bądź jeśli ktoś strzeli gola sędzia zagwiżdże w swój gwizdek – nastąpi przerwa w grze. 

Dzisiejsze organizacje przypominają boisko piłkarskie pokryte setkami niewielkich namiotów – w których gracze grają wieloma piłkami. Gracze są wynagradzani za kopnięcie piłki tyle razy ile potrafią i wydaje im się, że zdobywają bramkę z chwilą kiedy wykopią piłkę poza swój namiot. Grają w różnym czasie, ledwo znając imiona pozostałych graczy. Nikt nie widzi obrazu całości. Nikt nie słyszy gwizdka.

3. METODY

• Spisany zestaw najlepszych przemyśleń na temat wykonywania różnych działań.

później

• Są to ustandaryzowane wzorce tego co zostaje zrobione i w jaki sposób.

“Metody definiują to w jaki sposób powinniśmy wykonywać różne działania. Metody są silnikiem, który popycha nas we właściwym kierunku”

METODY: definiują w jaki sposób firma powinna działać

METODA składa się z: działań (tego co robimy) i narzędzi (tego co posiadamy)

Dzięki METODOM wdrażana jest ZASADA JIDOKA: 

• widać obraz całości (wizualizacja)

• widać postępy, które jeśli postępują zgodnie z planem wiemy, że jesteśmy na dobrej drodze
• każdy wie, że robi to czego się od niego oczekuje
• jeśli nie widać oczekiwanych rezultatów to zwizualizowana informacja umożliwia nam natychmiastową reakcję np. widzimy odchylenie od normy, przekroczony termin
• kontrola całej organizacji nie jest możliwa, ale możliwa jest standaryzacja i wizualizacja wszystkiego co robimy – dzięki wizualizacji możemy kontrolować całą organizację poprzez kontrolowanie wyłącznie odchyleń od standardów. Zakłócenia są tym co wyzwala doskonalenie do stanu normalnego

4. NARZĘDZIA I DZIAŁANIA

• Są tym co realizuje metody

“Narzędzia są tym, co musimy -mieć- a działania są tym, co musimy -robić- by realizować konkretną metodę.

NARZĘDZIA: definiują co organizacja powinna posiadać

Przykład:

“W celu zastosowania metody standaryzacji zostaje opracowany szablon A4 – który jest podzielony na szereg pól. Jest on używany do dokumentowania standardu. Szablon jest narzędziem jakie jest nam potrzebne do standaryzacji. Konieczne jest również zdefiniowanie sekwencji działań, które musi wykonać pracownik, aby wypełnić szablon.”

—

“Wszystko jest powiązane w jeden system, który w sposób ciągły, małymi krokami przemienia nasz biznes w Piękne Drzewo”

LEAN MANAGEMENT

 to STRATEGIA OPERACYJNA która umożliwia osiągnięcie celów 

to nie: WARTOŚCI, ZASADY, METODY, NARZĘDZIA, (które są środkami służącymi do realizacji tej strategii)

• W jaki sposób środki realizują strategię operacyjną lean?

Aby zastosowane środki mogły zrealizować strategię operacyjną lean, intencją musi być eliminacja, redukcja i zarządzanie zmiennością, przede wszystkim w celu zwiększenia efektywności przepływu; to warunek.